Respect en erkenning

Het is essentieel dat we de integriteit van onze universiteit voortdurend centraal stellen, niet alleen in onze academischeen wetenschappelijke activiteiten, maar ook in de manier waarop we met elkaar samenwerken en elkaars expertise waarderen.

KU Leuven bestaat uit een diverse groep van studenten en medewerkers: docenten, administratief en technisch personeel, PhDs, postdocs, IOF managers, onderzoekskader, … Het is cruciaal dat we deze diversiteit niet alleen erkennen, maar ook benutten. Respect houdt in dat we zorgen dat elke functie en elke expertise evenveel erkenning geniet.

Recent werd binnen KU Leuven een nieuw Functieraamwerk 2.0 ontwikkeld om tegemoet te komen aan de veranderende behoeften en vragen vanuit de organisatie van onze universiteit, evoluties en een verdere professionalisering van het ATP-kader.

Toch zien we dat medewerkers nog te veel in hokjes worden geplaatst, afhankelijk van hun statuut of functie. Dat is niet enkel het gevolg van de wijze waarop we georganiseerd zijn; het hangt ook samen met de wijze waarop we soms naar onze eigen organisatie kijken. Binnen onze organisatie wordt er vaak een onderscheid gemaakt tussen medewerkers uit verschillende geledingen, op basis van hun formele rol, positie of functie. Er kan hierdoor een hiërarchie ontstaan die de bijdrage van individuen potentieel beperkt, waardoor zij mogelijk niet de erkenning of kansen krijgen die zij verdienen. We zijn er sterk van overtuigd dat minder hiërarchie, minder hokjesdenken, meer teamwork en meer respect tot een betere werkcultuur leiden.

1. Voor het ZAP zullen we het waarderingskader verder concretiseren en uitwerken. Dit waarderingskader kijkt ruimer dan enkel het invullen van de drieledige opdracht van de universiteit, en houdt rekening met diverse andere factoren zoals de mate waarin samenwerking en aansturing van een team gebeuren. Goed leiderschap (niet alleen door ZAP) is immers essentieel voor een goed functionerende organisatie en het is duidelijk dat we hier nog vooruitgang moeten boeken. Door goede praktijken van leiderschap in kaart te brengen, en wat daarvan afwijkt ook zo te benoemen, kunnen we belangrijke stappen voorwaarts zetten: niet enkel in de aanpak van, maar vooral ook de preventie van grensoverschrijdend gedrag. Hiervoor zijn opleidingen en een cultuur van 360 graden evaluaties essentieel. Collega’s met weinig leidinggevende ervaring hebben nood aan een coachingstraject vooraleer ze nieuwe verantwoordelijkheden opnemen. We moeten die collega’s ruim op voorhand identificeren en hen de tijd en ruimte geven om zich op een verantwoordelijke rol voor te bereiden. Ook als het gaat over evaluaties kunnen we nog belangrijke stappen zetten. Al te dikwijls gebeurt de evaluatie aan KU Leuven enkel door de directe leidinggevende. Dat is te eng. Ook collega’s en desgevallend de leden van het team dat wordt aangestuurd, moeten betrokken worden.
2. We erkennen beter het engagement van studenten, ABAP-OP1/2 en ATP in beleidsfuncties. Bij ABAP- en ATP-vertegenwoordigers wordt afwezigheid op de werkvloer door participatie in beleidsorganen niet altijd volledig erkend. Voor studenten in beleidsfuncties kunnen bijkomende onderwijsfaciliteiten worden toegestaan, in lijn met een advies van de Vlaamse onderwijsraad (Vlor).
3. We maken meer ruimte voor samenwerking tussen wetenschappers en administratief en technisch personeel. Dit kan door het versterken van cross-functionele teams, waarin verschillende expertisegebieden samenkomen om gezamenlijke doelen te bereiken. Meer algemeen is het essentieel om het ATP ook bij het beleid te betrekken, op alle niveaus, en zeker niet alleen via vertegenwoordiging in beleidsorganen. KU Leuven is een complexe organisatie waarin professoren doorgaans slechts voor een beperkte tijd een bepaalde verantwoordelijkheid opnemen. Dat is op zich een goede zaak, maar dit model kan in een steeds complexer wordende context alleen overeind blijven als diezelfde professoren ondersteund worden door medewerkers die zich betrokken weten bij dat beleid. Die medewerkers kennen de doelstellingen en delen de achterliggende visie omdat die samen met hen werd bepaald. Beleid en beheer groeien immers onvermijdelijk naar elkaar toe: een goed beleid is niet mogelijk als het niet door de juiste beheerprocessen wordt ondersteund en het is al even onmogelijk om een doordacht beheer uit te bouwen los van alle beleidsdoelstellingen. We zijn er niet alleen van overtuigd dat we hieraan moeten werken, maar ook dat, als we dit realiseren, dit bij alle betrokkenen tot een grotere werktevredenheid zal leiden.
4. We moeten werken aan de waardering van expertise in alle functies. Daarnaast willen we ook inzetten op het verder uitrollen en optimaliseren van het functieraamwerk 2.0. Er moet meer focus komen op de valorisatie van ATP-expertise. Medewerkers moeten een platform krijgen om hun ideeën en bijdragen zichtbaar te maken en samen te werken. Een zeer mooi voorbeeld is het kennisplatform voor laboratoriumtechnologen dat recent in de groep Biomedische Wetenschappen (BMW) werd opgericht. Dergelijke initiatieven moeten universiteitsbreed worden uitgerold, en we zijn ervan overtuigd dat deze inspirerend zullen werken voor andere leden van het ATP.
5. We moeten de specifieke situatie en noden van ABAP beter monitoren, erkennen en aanpakken. We verbinden ons ertoe om doctorandi en onderzoekers beter te informeren over hun professionele toekomst. Binnen de groep Biomedische Wetenschappen worden voor doctoraatsstudenten en postdocs gestructureerde overlegmomenten ingebouwd in het kader van een individual development plan (IDP), waarbij promotoren met hun doctoraatsstudenten toekomstperspectieven opvolgen en bespreken. Echter, deze gesprekken zijn niet universiteitsbreed geïmplementeerd. We willen de IDP (of een alternatieve invulling ervan) ook in de andere wetenschapsgroepen voorstellen en graag universiteitsbreed uitrollen. Voor jonge onderzoekers is het bovendien belangrijk om feedback te krijgen en ook feedback te kunnen geven over hun ervaringen in hun onderzoeks- en onderwijsomgeving. We zullen daarnaast meer aandacht besteden aan het onthaal van doctorandi (ABAP), en in het bijzonder aan internationaal ABAP.
6. Ook moeten we voldoende aandacht schenken aan de perspectieven van personeelsleden die bij de integratie zijn opgenomen in uitdovende statuten zoals OP1, OP2 en OP3. Deze collega’s werken dikwijls in specifieke omstandigheden op de campussen en hebben ook specifieke vragen en noden die niet altijd voldoende gecapteerd worden. Regelmatig overleg met vertegenwoordigers van het Onderwijzend Personeel en de betrokken decanen is nodig om hen meer deel te laten worden van de grote KU Leuven-gemeenschap.
7. We moeten de vergoedingen voor thuiswerken en fietsen goed blijven opvolgen en binnen een beperkte financiële ruimte durven prioriteren, echter steeds in afweging met andere desiderata.
8. We zetten verdere stappen om grensoverschrijdend gedrag te voorkomen en aan te pakken. Uit de tevredenheidsenquête van KU Leuven blijkt dat meer dan 25% van de medewerkers in de laatste zes maanden een melding gekregen heeft of getuige is geweest van grensoverschrijdend gedrag. Het gaat dan vooral over verbale agressie, en in mindere maar toch significante mate over machtsmisbruik of discriminatie. In de helft van de gevallen werd geen afdoende oplossing gevonden. Onze universiteit heeft hier stappen in de goede richting gezet, onder meer door professoren sterk aan te bevelen om een webinar te volgen over grensoverschrijdend gedrag. We moeten verder gaan. Het beleid rond grensoverschrijdend gedrag moet transparanter, en nog meer gecoördineerd verlopen, rekening houdend met input vanuit diverse hoeken zoals HR, doctoral schools en ombudspersonen. Vertrouwenspersonen moeten zo laagdrempelig mogelijk benaderd kunnen worden, en nemen ook geen andere beleidsfuncties op. Ook is het van belang dat in de hele procedure externe experten betrokken worden. Grensoverschrijdend gedrag heeft geen plaats aan de universiteit. We moeten blijven werken aan een cultuur waar grensoverschrijdend gedrag openlijk en zonder schroom benoemd en aangepakt wordt. Tot slot is het erg belangrijk dat een bestuur in ernstige gevallen de nodige daadkracht toont én optreedt wanneer dat nodig is om herhaling van ernstig grensoverschrijdend gedrag te voorkomen. De procedures die we nu ter beschikking hebben zijn dankzij het nieuwe tuchtreglement al een sterke verbetering ten opzichte van de situatie van enkele jaren geleden. Maar we moeten durven vaststellen dat procedures soms zeer lang duren wat tot onzekerheid en ontevredenheid leidt bij de melders. We moeten dus nagaan hoe we onze procedures efficiënter kunnen maken. Het verkorten van bepaalde termijnen (bijvoorbeeld om een verweer in te dienen) kan een eerste stap zijn om sneller tot een uitspraak te komen zonder de kwaliteit van de beoordeling in gevaar te brengen.
9. We erkennen de rode resultaten van de tevredenheidsmonitor: hieraan tegemoetkomen is een belangrijke vorm van respect. We bekijken met experten intern en extern hoe we negatieve cijfers kunnen duiden en remediëren om zo oplossingen te formuleren. Loopbaanplanning en loopbaanbegeleiding zijn hiervoor belangrijke speerpunten. We nemen functioneringsgesprekken met alle medewerkers ernstig. De waarderende loopbaangesprekken voor ZAP en de tweejarige onboardingstrajecten voor nieuw ZAP zijn een stap in de goede richting maar er moet actief op toegekeken worden dat deze ter harte worden genomen. Zowel de kwalitatieve dimensies (ontwikkeling en vernieuwing, leiderschap, kennisdeling, teamwork) als de kwantitatieve dimensies moeten meegenomen worden. Er moet voor al deze waarderingsgesprekken een efficiënt, kort en universiteitsbreed elektronisch systeem uitgewerkt worden met een uniform sjabloon om de administratieve last te beperken, en om een goede traceerbaarheid van deze gesprekken te hebben bij roterende beleidsmakers.
10. We willen meer erkenning geven aan het invullen van beleidsmandaten door dit te kwalificeren als een positief element in de bevorderingsladder. Het is belangrijk om medewerkers actief te betrekken bij beleidsvorming en hen te stimuleren om beleidsmandaten op te nemen. Dit draagt bij tot een cultuur van betrokkenheid en verantwoordelijkheid binnen de universiteit. Het recente voorstel tot splitsing van de beoordelingscommissie in een adviescommisisie aanwervingen (waarin ook (hoofd)docenten en hoogleraren kunnen zetelen) en een adviescommissie loopbanen (waarin gewoon hoogleraren zetelen die geen bevordering meer beogen), draagt bij aan deze doelstelling. Het opsplitsen van deze commissie kan ook zorgen voor meer focus en opbouw van expertise in de rekrutering en aanstelling, de verdeling van het werkvolume, ruimere mogelijkheden tot betrokkenheid van professoren in aanstellingscommissies en meer flexibele planning doorheen het jaar. De loopbaancommissie kan dan op die manier meer tijd uittrekken voor loopbaanadviezen.
11. We werken aan een verhoogde transparantie en efficiëntie van beslissingsprocessen en aan co-creatie op het gebied van beleidsvorming. Beslissingsprocedures zijn vandaag soms te ingewikkeld, te technocratisch, met te veel niveaus en betrokken organen en duren daardoor veel te lang. We schrijven veel te veel en veel te lange nota’s waarin kernboodschappen verdrinken. We overleggen te veel, niet altijd in de juiste constellatie, en met te weinig resultaat. Beslissingsprocessen moeten korter. De haalbaarheid en praktische implementatie van elke beleidsbeslissing wordt inderdaad beter sneller dan later afgetoetst. Bovendien voelen de stafmedewerkers als geen andere de thema’s die binnen onderwijs hard leven bij studenten en docenten. We moeten ook vertrouwen hebben in elkaar indien we willen vermijden dat adviesorganen uit hun voegen barsten qua samenstelling en louter verworden tot informatie- in plaats van adviesorganen.
12. We laten de groepen hun rol als bestuursentiteit spelen. De groepen binnen KU Leuven zijn nodig: de instelling is eenvoudigweg te groot en te divers om alles op instellingsniveau uit te werken. De groepen kunnen echter meer doen dan momenteel het geval is. Zij zijn in toenemende mate een gremium geworden waar facultaire visies gearticuleerd en met elkaar geconfronteerd worden zodat ze kunnen worden gestroomlijnd. Een overleg tussen een centrale dienst en een faculteit is an sich een één-op-één gesprek. Dat is in bepaalde gevallen zeker nodig maar het kan ook snel tot blokkades leiden: met 15 faculteiten is de kans immers groot dat er over bepaalde thema’s uiteenlopende visies worden geponeerd door verschillende faculteiten. Het decanenoverleg heeft zich de laatste jaren ontwikkeld tot een forum waar visies, dikwijls succesvol, op elkaar afgestemd kunnen worden maar dat is niet mogelijk voor alle thema’s. Voor een aantal thema’s (denk maar aan marketing en communicatie, maar ook de werking rond diversiteit en inclusie en het uitrollen van innovatief onderwijs) is de groep het aangewezen niveau. De centrale diensten hoeven in dat geval ook niet langer met (minstens) 15 entiteiten in overleg te gaan maar kunnen samenwerken met het groepsbestuur of met de verschillende werkgroepen die in de groepen actief zijn. Op die manier kan niet alleen veel vergadertijd worden uitgespaard; zo  komen we tegelijk ook tot een meer coherent beleid. Vanzelfsprekend blijft afstemming tussen de groepen essentieel: het informele intergroepenoverleg is hiervoor erg belangrijk.