Durven in vraag stellen

Onze samenleving, inclusief de universiteit, wordt steeds meer geconfronteerd met een groeiende complexiteit aan regels, wat de ruimte voor creativiteit, flexibiliteit en effectiviteit beperkt. Dit kan vernieuwing en initiatief belemmeren, waardoor de kans om met nieuwe ideeën te komen en processen te verbeteren vaak verloren gaat. In plaats van blindelings alle processen te volgen, moeten we onszelf de vraag stellen of elke regel, procedure of werk-, overleg- of klankbordgroep daadwerkelijk bijdraagt aan de realisatie van onze gemeenschappelijke doelstellingen. Een vereenvoudiging van processen dringt zich op.

Daarnaast moeten we ook procedures en structuren binnen onze organisatie in vraag durven stellen. De drie groepen zijn een op maat gemaakte oplossing voor een grote organisatie zoals KU Leuven. De gepaste schaalgrootte van elke groep en een toegewezen vicerector per groep met grote autonomie op vlak van beleid, laten de nodige flexibiliteit toe. Hoe meer we werken op groepsniveau, hoe minder coördinatie-inspanning er nodig is tussen centrale diensten en decentrale entiteiten. Wel is het van belang dat we binnen elk van de groepen bepaalde diensten en competenties bij elkaar brengen, zoals communicatie, personeelsbeleid of human resources (HR), financiën en informatie- en communicatietechnologie (ICT).

Naast deze optimalisatie moeten we oog hebben voor cybersecurity. Cijfers laten zien dat het aantal cyberaanvallen in de academische wereld is gestegen, vaak vanwege interessante persoons- en onderzoeksdata, of omdat sommige onderzoekssystemen minder goed beveiligd zijn. Het zijn zeker niet enkel de minder georganiseerde instellingen die slachtoffer worden.  Bovendien kan een cyberaanval de universiteit zeer veel kosten, zowel op vlak van materiële schade als op vlak van reputatie. Daarom is een robuuste risicobeheersing urgent.

1. We willen vertrouwen geven aan mensen, zodat zij de ruimte krijgen om te innoveren, te experimenteren en in sommige gevallen zelfs te falen. We stellen processen, regelgeving en werkwijzen in vraag, daar waar het kan leiden tot meer efficiëntie, een grotere betrokkenheid van medewerkers, of een meer innovatieve werkomgeving. We moeten durven kiezen voor een flexibele benadering van regelgeving.
2. Tegelijkertijd moeten we een adequate risicobeheersing toepassen. Dit geldt niet alleen voor de traditionele risico’s, maar ook voor de nieuwe uitdagingen van onze digitale wereld zoals databescherming en cyberbeveiliging. KU Leuven en UZ Leuven doorlopen momenteel een Europese NIS 2 (Network Information Security Directive) accreditatieprocedure om onze universiteit en universitair ziekenhuis datagewijs maximaal te beschermen. UZ Leuven moet (verplicht) beantwoorden aan de hoogste “essential”-level accreditatie terwijl KU Leuven een plan van aanpak uitwerkt met oog op een “important”-level accreditatie.
3. We passen subsidiariteit toe op een weloverwogen manier, door beslissingen en acties zoveel mogelijk op het juiste niveau te nemen. Dit ondersteunt de autonomie van de verschillende onderdelen van de universiteit. Essentieel is dat we werken aan een effectieve beleidsvoering in plaats van een loutere perceptie. Zo moet bijvoorbeeld een zekere graad van autonomie en vrijheid van de faculteiten, de departementen en de campussen worden bewaakt: zij moeten binnen een goed gedefinieerd kader hun eigen accenten kunnen leggen op het gebied van onderwijs en onderzoek. Wel moet de eigenheid zich op het inhoudelijke concentreren: administratieve en ondersteunende processen moeten we zo sterk mogelijk durven standaardiseren. Alleen dan zullen we de middelen hebben om ons inhoudelijk te vernieuwen. We moeten ook accepteren dat we er soms niet uit geraken via overleg: eerder dan nog maar eens overlegronde te organiseren, moeten op dat ogenblik de leidinggevende(n) een beslissing durven nemen. Vanzelfsprekend moet die beslissing beargumenteerd worden en dient ze na verloop van tijd te worden geëvalueerd. Maar we moeten vermijden dat voortdurend overleg tot feitelijke stilstand leidt.
4. Binnen onze eigen organisatie evalueren we de governance van KU Leuven. Zo dient de werking van de Academische Raad (AR) te worden herbekeken. De AR wordt voorgezeten door de rector, en heeft als leden de vicerectoren, de decanen, de algemeen beheerder, de academische beheerders, vertegenwoordigers van het personeel en van de studenten. Volgens het Organiek reglement van KU Leuven neemt de AR de beleidsbeslissingen ter uitvoering van de strategie van de universiteit. Echter, vandaag is deze AR te weinig betrokken bij strategische reflectie en is ze eerder een bekrachtigingsorgaan, voor het grootste deel een formaliteit in het beslissingsproces. Op zich hoeft dat niet problematisch te zijn: het toont dat de governance werkt, met de AR als eindpunt van een traject langs werkgroepen, groepsbesturen, adviesraden zoals Onderwijsraad, Onderzoeksraad, Raad Internationaal Beleid (RIB) en dan het Gemeenschappelijk Bureau (GeBu). Maar er zit méér potentieel in de AR en haar leden, met name het daadwerkelijk reflecteren, bespreken en beslissen van strategie. Hiertoe is er vooral voldoende tijd nodig die toelaat om met meer dan 50 personen daadwerkelijk te kunnen debatteren over belangrijke thema’s en strategische keuzes. Formaliteiten die louter ter info of ter bekrachtiging voorliggen, hoeven enkel besproken te worden als er vragen zijn. De 2 à 3 thema’s die in de resterende tijd besproken worden, kunnen dan vooral als input of als leidraad dienen voor verder uit te werken beleid. De grootte van de AR is mogelijkerwijs een hinderpaal omdat de beslotenheid en discretie die hiervoor nodig is, moeilijk kan gegarandeerd worden. Maar het is essentieel dat we deze oefening maken. Er zijn initiatieven aan KU Leuven die tonen dat het kan: bijvoorbeeld op het uitgebreid groepsoverleg van de groep W&T worden de meeste strategische thema’s doorgesproken met alle departementsvoorzitters, campusvoorzitters, decanen en leden van het groepsbestuur. Dat heeft zeker geleid tot een betere besluitvorming maar, minstens even belangrijk, tot een grotere betrokkenheid en meer interactie tussen al deze entiteiten.
5. We stellen een beleidsploeg samen die actief spreekt met beleidsmakers op Europees en nationaal vlak met als doel resultaten van innovatief onderzoek sneller te valoriseren en zo de impact te vergroten. De EU legtstrenge regulering op vlak van AI. Het is echter van belang dat we de boot van AI niet missen. Er is immers wereldwijd een immense digitale transformatie bezig en wij als KU Leuven/UZ Leuven mogen absoluut niet achterblijven. Momenteel zijn we digitaal bovengemiddeld afhankelijk van derde landen. Zo  importeren we meer dan driekwart van onze digitale technologie (vooral hardware), ondanks het feit dat er voldoende innovatie en talent aanwezig is om dit in Europa en ook binnen onze universiteit op hoog niveau te ontwikkelen. In tijden van politieke instabiliteit is het van cruciaal belang om over deze technologische afhankelijkheid te reflecteren. We staan hier als universiteit in elk geval niet alleen voor. De EU heeft recent meerdere nieuwe regelgevende kaders ingevoerd die ons toelaten om op verantwoorde en gecontroleerde manier gebruik te maken van digitale technologieën. Niettemin zijn het telkens regels die er bovenop komen (zoals Clinical Trial Regulation (CTR), Medical Device Regulation (MDR), In vitro diagnostics Regulation (IVDR) en General Data Protection Regulation (GDPR)) waardoor we er niet in slagen om nieuwe technologieën te vermarkten en te implementeren. Als universiteit moeten we daarom de dialoog aangaan met Europese beleidsinstanties om het belang te onderstrepen dat deze regulerende kaders niet hinderend maar faciliterend moeten zijn voor onderzoekers en ontwikkelaars. Enkel zo kunnen innovatieve initiatieven opgestart worden, en tegen een redelijke prijs gebruikt worden.
6. We willen een dienstbare organisatie zijn voor onze medewerkers, en een efficiënte en klantvriendelijke sfeer creëren binnen onze organisatie, op elk niveau en voor elk lid binnen de universitaire gemeenschap. We willen iedereen helpen om de regels en procedures toe te passen en waar nodig deze procedures eenvoudiger te maken. We denken bijvoorbeeld aan de procedures rond het opstellen van vacatures en het aanwerven van personeel of het opstellen van samenwerkingsakkoorden en material transfer agreements (MTAs).